1987年，娃哈哈集團創始人宗慶后從踩著三輪車代銷棒冰、汽水和校簿開始了艱苦的創業歷程，不會有人想到，這家企業會成為中國飲料業的巨擘，歷經25年風雨長盛不衰。

 

　　娃哈哈靠兒童飲料起家，借助全方位的廣告形成的傳播效應、加上獨特的營銷體系拓展市場，打造出一個響當當的品牌。2006年到2009年的 “達能娃哈哈之爭”雖讓娃哈哈飽受爭議，但它卻因禍得福，進一步提升了品牌知名度。而與娃哈哈同時代的知名品牌，如三株口服液、樂百氏卻逐漸衰敗，成為了歷史。

 

　　2011年，娃哈哈已經成為年營業收入678億元的“中國飲料大王”。作為一家成功的民營企業，娃哈哈的一些經營之道具有獨特之處：長期以來，娃哈哈一直不制定長遠戰略規劃，不設立副總經理，宗慶后也是一個強勢的領導者。獨特之人必有獨到之處。

 

　　HBRC：有媒體報道說，你不太關注長期的規劃，可是娃哈哈的規模越來越大，未來5至10年，娃哈哈有任何規劃部署嗎？

 

　　宗慶后：沒有。我們現在只有一個長期目標而已，那就是幾年以后做成世界500強，這個目標員工都知道。但如果說5年或者10年的長期規劃，你定不出來，定了也沒用。市場變化那么快，社會發展也很快，你能預料到10年以后怎么樣嗎？

 

　　HBRC：娃哈哈目前做多長的規劃？

 

　　宗慶后：我們一般今年做明年的規劃。我們會在下半年根據今年的市場情況，看明年重點投資什么項目，發展目標是什么，在12月前定好明年的計劃。然后再落實到具體的數字上，這樣具體執行下去才會有成效。你說10年以后的規劃怎么定？我沒有辦法定。

 

　　HBRC：下面的業務部門大概什么時候開始制定下一年的計劃？

 

　　宗慶后：他們11月初就開始制定。集團把整個發展目標下發下去，然后他們具體去制定各自部門的規劃。到年底時，他們要跟公司簽訂承包責任書。誰負責落實，誰簽訂承包責任書。

 

　　HBRC：娃哈哈制定戰略的時候，做市場調研嗎？

 

　　宗慶后：公司有人在做，但最終決策還是靠我的直覺，調研機構不一定對。現在的調研很多都是理論上的。其實，自己的實際調研更準確。你在市場里積累了很多經驗，一看就知道怎么回事。現在的市場狀況，我拿報表一看就知道問題在哪。

 

　　HBRC：娃哈哈如何制定具體戰略呢？你個人做主，還是會廣泛征求公司中層的意見，或者也參考咨詢公司的意見？

 

　　宗慶后：我們不在外面做咨詢，制定戰略時，我們主要以征詢員工的意見為主。我們首先匯總報表以及各方面情報，然后制定目標。再把這個目標拿出來供大家討論，征求意見。這點很重要，因為員工不可能做出很周全的方案，公司必須先出方案，再進行討論。

 

　　HBRC：征求意見的范圍有多大？

 

　　宗慶后：大家都會參與其中，先從中層干部進行，再由職工代表大會討論通過，最終把目標落實到每個員工的頭上。

 

　　HBRC：有專人來監督落實情況嗎？如果沒有完成任務，會受罰嗎？

 

　　宗慶后：生產部負責監督，所以我把計劃和生產部結合在一起。他們如果沒有完成目標會被扣獎金，今年什么地方沒做好，下次努力，再不行就下來。

 

　　HBRC：那還會給他機會嗎？

 

　　宗慶后：這個要看的，由下面的區域經理、經銷商、客戶經理投票決定。如果他今年下來了，明年還可以重新競爭上崗，沒有任何限制。