作者：維賈伊·戈文達拉揚、賈廷·德賽

 

　　真正創新的心態，絕對不是只限于新產品的創新。

 

　　某些組織長時間地專注在產品的創新上，以至于他們不能在其他任何領域進行創新。比如，過去二十年來，微軟──全世界最擅長產品創新的企業之一──在2010年時，發布了Kin手機。結果，這一項新產品完全是個大災難。但在新產品發表后的六個星期內，公司就解散了整個產品團隊，而且公司財報顯示，微軟至少損失了兩億四千萬美元。

 

　　在產品創新上表現如此杰出的企業，為什么會這么快就被判三振出局呢？在當前的經濟條件下，即便是最佳的企業都有可能發生這樣的失敗。

 

　　大多數的組織都把注意力放在打造短期產品創新的能力上。可是，大部分的產品都沒有太多能持之以恒的競爭優勢，而且也未能創造任何利潤；而那些賺錢的產品，通常很快就被競爭對手爭相復制，抵銷了任何長期的優勢。最后的結果便是，企業在產品發展上投入了重大的投資，卻未能獲得相對應的投資報酬。

 

　　為了能持續增長，企業必須把產品創新跟商業模式、流程，以及服務創新，做出更佳的整合。

 

　　要想徹底轉型，企業需要能夠培育出有價值的想法，并將之付諸商業化的一套專門流程。達到最有意義的和持久的差異化最可靠的方法就是，需要一種雙管齊下的心態：組織在短期結果上有所表現，而且逐年都能完成好業績。

障礙及風險

 

　　根據我們對全球排名前2000大規模的企業實地研究的得出，我們確認出想要達成那種雙管齊下的心態時，組織會面對的五大障礙：

 

　　1.缺乏獲得和管理優異想法的一種所需心態：索尼公司曾打造出跟第一個iPod類似產品的想法以及工程能力，可是卻因為公司內部的斗爭，而無法將那些想法付諸商業化。

 

　　2.缺乏資源，或者無法將創新投資所需的資源正確地連結在一起：在矩陣式的組織里，許多部門都競相爭奪同樣的資金，造成了資源的重復，從而導致缺乏效率和浪費。真正的挑戰并不是組織沒有足夠的資源投資在創新活動上；相反地，真正的挑戰是應該把資源分配到最有成效的地方。

 

　　3.人力資本的資產利用率低以及和組織的創造能力相脫離：當組織變得龐大時，改變的步伐以及行動的速度通常都會放慢下來。這會導致缺乏急迫感。規模較大的組織，許多人員專注在執行層面上，承擔風險及設計全新的實驗就會變得更不容易。

 

　　4.廣泛的產品線以及提供產品與服務的能力，分散了對于新興及顛覆性機會的專注力：在金融服務業里，從1980年代中期，一般企業提供產品與服務的管道，從單手可數的分行和顧客關系經理等，成長到多達15到20個不同的渠道（分行、郵件廣告、互聯網業務、全國銷售團隊、關系營銷等等），同時又將產品線擴充了多達原來的十倍。當各家企業想盡辦法滿足廣大又多元的顧客族群時，“隨時隨地的金融服務”已經成為進入這一行業的代價。

 

　　5.承襲過往習慣、不鼓勵冒險行為的組織傳統觀念與作法：每一個組織都擁有“組織回憶”，有可能會產生自得自滿，進而妨礙進步。當回憶變成了一種生活方式時，就會阻斷了創新活動，妨礙突破性解決方案的發展。

 

　　跟規模較小的競爭廠商比較起來，大規模的組織擁有較多的資源、更多的人才，并且能夠接觸到更廣大的市場。不過，我們時常觀察到小規模的初創企業進入市場，當時機成熟時就會統治整個產業。原因在于大型組織領導人沒有在消除障礙和風險方面做出努力。他們缺乏了清晰的“創新意圖”（innovation intent）。