作者：羅莎貝斯·莫斯·坎特

 

    我最近看過最有沖勁、效率最高的員工，是一些來自美國東岸一家老公司的員工，他們運用創(chuàng)新科技的產品，幫助傳統(tǒng)產業(yè)轉型。當我問道，他們之所以工作這么認真，是不是因為預期在公司IPO后，可以大賺一筆，他們聽了之后，看起來相當驚訝。

 

    無論是新進人員還是資深員工都表示，他們現(xiàn)在工作比過去都更努力。他們的產品還在初期階段，也就是說，他們仍必須不斷重覆相同步驟，每天都會面臨挫折。為了要把產品打入市場，所需的資源已超出企業(yè)既有的體系，所以員工必須央求公司升級信息系統(tǒng)，召募人才、制定預算，甚至擔起業(yè)績責任，向客戶解釋他們的創(chuàng)新之處—這些事情都會加重工作量。壓力這么大，但他們怎么看起來都不在意IPO可能帶來的財富？

 

    有位員工說，他沒辦法讓自己去想IPO的事。那離自己太遙遠了；IPO會讓他工作分心，而工作才是真正重要的。另外還有員工說，最讓她感到興奮的事情，是有機會改變產業(yè)運作方式，改善人們生活水平。員工們的說法相當一致：“我們按照自己選擇的方向來推動我們的工作”、“我們從事的是最先進的技術”、“我們的產品可以改變人們的生活”。此外，他們還很樂于表達自我。一位曾當過演員的業(yè)務經理，在一次跟顧客的會議上引用莎士比亞的話，讓本來對他存疑的主管刮目相看。

 

    對這些專業(yè)人士來說，未來IPO的重要性不如今日的OPI—也就是正面影響的機會（opportunity for positive impact）。

 

    無論我在哪里看到OPI，它都能發(fā)揮很大的吸引力。我曾在美國中部的一家公司里和一對即將結婚的情侶談過，當時他們正和婚宴承包人員討論結婚當天的細節(jié)，他們將在公司的大廳舉辦婚禮。你能想象嗎？竟然有人如此愛他們工作的地方，竟然要在那里舉行婚禮。

 

    我上面提到的兩家公司都熱情迎向尚未完全成形的數(shù)字化未來。然而，他們的領導人都要員工們發(fā)揮想象力，把改變從一項令人筋疲力盡的苦差事，變成讓人振奮的任務。雖說有些專業(yè)人員把轉型視為威脅，但大部份的人都在其中發(fā)現(xiàn)一些可以表達創(chuàng)造力的機會，尤其是在公司從彼此孤立的部門，演變成彈性合作的方式。公司鼓勵員工鉆研最好、最新的構想。組織所強調的重點，已從結果改為影響，也就是從關心賣出了多少產品，轉變?yōu)橹匾暜a品為更廣大的社會改善了多少人的生活。

 

    沒有人能夠承諾，那些職務永遠都會在。員工忠誠度，來自于每天的工作本身、感受到集體愿意接受個人特質，以及不斷提醒員工的貢獻是重要的。

 

    我用三個M，來簡要說明這些激發(fā)員工工作動機的關鍵要素—專業(yè)嫻熟度（mastery）、歸屬感（membership）、意義（meaning）。錢的影響力排在第四位，且與前三者的差距極遠。如果薪酬給得不適當、不公平，錢反而會有反效果，而且，若要持績表現(xiàn)良好績效，薪資待遇的激勵作用很快就消退了。相反的，在使命感驅動的組織里，往往能看到樂在工作的人，他們能感受到自己對社會需求有正面影響。正如我在哈佛商學院的同事邁克爾·諾頓（Michael Norton）在他的著作《快樂金錢》（Happy Money）中所說，對他人付出能讓人更快樂。

 

    不幸的是，樂在工作真的很少見。有很多調查都顯示，在美國的公司的工作投入的程度很低，有大約一半的員工感到疏離、懷有不滿。這發(fā)現(xiàn)相當驚人。我想問題在于，人力資源的政策往往過份強調薪資和福利，而非工作性質本身。相反的，我為我的著作《信心》（Confidence）所研究的那些高績效的運動團隊和商業(yè)團隊，都把焦點放在工作本身及它的影響。相較于低績效的團隊，他們工作更賣力、工時較長，但卻更有沖勁。日復一日，他們都創(chuàng)造了一些改變，透過累積小小的勝利持續(xù)進步—這個帶來工作干勁的關鍵，正是我另一位哈佛商學院的同事特麗莎·阿馬比爾（Teresa Amabile）在她著作《職場進步定律》（The Progress Principle）中所關注的焦點。

 

    為應用我所提到的三個M，各種層級的領導人可以重新思考如何定義戰(zhàn)略、工作和文化。他們可以做的是：

 

    專業(yè)嫻熟度：幫助人們培養(yǎng)更深厚的技能。設定遠大的目標，可展現(xiàn)你認為人們可以塑造未來的信心，而不是受制于未來，并讓人們在持續(xù)學習中感到光榮。即使是在看似例行性工作的領域，若能給員工一些困難的任務去解決，并提供他們適當?shù)墓ぞ吆椭С郑麄兙涂梢园压ぷ髯龅酶臁⒏斆鳌⒏谩?/DIV>