作者：崔維星

 

 

 

    對于基礎崗位員工的管理是對所有企業管理水平的最大挑戰。德邦物流的很多非文職員工，都是80后、90后年輕人，他們對勞動強度非常敏感，這就要求我們企業也要向信息化轉變，提高效率，降低對基礎勞動力的依賴：一方面要改善基礎崗位工作者的人員結構，向高素質人才轉變；另一方面培養敬業的基礎崗位員工，讓他們充分享受公司的福利和培訓，不僅要講求高效，還要更舒服、強度更低、更有榮譽感。提倡職業榮譽感，我想這也是物流行業發展的必經階段。

 

    在歐洲，我看到很多司機非常愛護自己的車，一天擦幾遍車，戴著汽車輪胎形狀的耳環和汽車模型的項鏈，對于從事司機這份職業非常自豪，但在現階段的中國，物流業的司機和理貨員關心得最多的還是工資、獎金和福利——這是中國國情的必然，但是這種差距該如何調整?如何能培養非文職工作人員的職業榮譽感?我們覺得，在工作環境、待遇、人性關懷方面，讓員工有對企業的認同感、歸屬感是很重要的切入點。

 

    我們有一個“親情1+1”的項目：公司每月出100元，再從員工工資里扣除100元錢，由公司寄200元給員工的父母，如果按一萬名員工計算，德邦每年在這個項目上的投入逾千萬元，但是它很受父母的歡迎。他們有時會打電話叮囑孩子：“你就在德邦好好干吧！”——增加了員工的歸屬感。

 

    就以物流行業來說，為什么國外物流公司的員工令人羨慕？很大原因在于國外物流公司的工作環境更好，試想一下：讓司機在四面漏風、空調失效、車身到處都有磕碰的車里沒日沒夜地工作，很難讓他們有職業榮譽感;但是你讓司機開好車、保證他們的待遇，情況就會有所不同。再比如違章罰款，以往都是司機自己掏錢，但是公司后來考慮到，司機的違規也并不是出自本意，所以改由公司和司機各交一部分罰款。

 

    由于司機這個群體走南闖北，不太好管理，我們建立了一整套科學的管理制度，比如針對以往油耗高(甚至可能是偷油)、過路過橋費混亂的情況，改進了考核和激勵制度：如果是低油耗的話，司機可以拿到一定數額的獎金，這樣就加強了司機們的自律；公司還為司機提供了活動基金，讓他們有空能聚在一起吃飯；設立了員工關系小組和員工熱線，員工可以打電話給自己信任的領導傾訴問題；還有家屬見面會，讓家屬充分理解司機職業的辛苦；為司機家屬建立應急聯絡渠道——明確如果司機正在外地開車，家里有急事，家屬應該去找哪位負責人，因為在那種情況下，家屬打電話給司機本人可能解決不了問題，反而會影響到司機的情緒，帶來安全隱患。

 

    除了薪酬和人性化關懷之外，非文職人員也要考慮到其職業生涯，向技術性人才或者管理人才轉變。德邦物流的司機和搬運工都要參加5類培訓：技能、安全、企業文化、戶外拓展和軍訓。我們認為，作為一個司機，不僅車要開得好，還要懂得尊重生命，保護自己和他人。考慮到非文職人員的工作強度問題，搞培訓得想辦法激發他們學習的熱情，因為司機和外場的工資是提成制的，參加培訓工資可能會受到影響，為了保證他們既能積極學習，又不影響到他們的提成，我們一般給予參加培訓的司機和外場10元/小時的補助。

 

    德邦鼓勵員工創新，2009年我們的員工總共提了4萬多條創新意見，其中，司機、外場和接送貨員大約提了1.4萬條。“小陶防霧安全燈”就是青島一名姓陶的司機提的建議：他建議將車輛的霧燈換成黃色燈泡或黃色燈罩，因為黃色在霧天穿透性很好，可以提高行車安全。這不僅使他獲得了公司的獎金，我們還以他的姓來命名這個創新方案。

 

    統計顯示，在中國的物流行業，物流成本占到整體運營成本的比例是18%左右，而國外只有10%，換句話說，中國物流行業的整體“生態系統”還不夠完善，包括我們零擔物流行業，整套體系和流程的標準都還在完善之中，所以我們未來的管理者，應該是“能文能武”：既有一線工作經驗，理解一線員工辛苦；又有高素質，懂得現代管理。我希望，德邦物流的管理者能夠把“二元文化”真正融會貫通。（來源：《21世紀商業評論》)