作者：羅恩·阿什克納斯

 

    偉大的領(lǐng)導(dǎo)人在談?wù)撌虑闀r(shí)，就事論事。換句話說，他們專注在事實(shí)上，無論事實(shí)有多么令人不快或不舒服，然后想清楚究竟應(yīng)該怎么辦。相反地，低效的領(lǐng)導(dǎo)人有時(shí)候會(huì)避免明確的事實(shí)真相，辯論數(shù)據(jù)的有效性，拖延艱難的決定。

 

    要批評(píng)無法面對(duì)事實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)人雖然很容易，但其實(shí)，在某些時(shí)候，我們大多數(shù)人都會(huì)有類似的否認(rèn)行為，甚至經(jīng)常自己都沒有覺察到。這是我們?nèi)祟愐獙?duì)付困難情境時(shí)，最常見的防衛(wèi)機(jī)制當(dāng)中的一項(xiàng)。這也是“悲傷的五大階段”（five stages of grief）中的第一個(gè)階段。目前已經(jīng)很有名的“悲傷的五大階段”，是由瑞士心理分析學(xué)家伊麗莎白·庫伯勒·羅絲（Elisabeth Kübler-Ross）提出。在這第一個(gè)階段里，她觀察到許多人聽說自己得了病，即將不久于人世時(shí)的反應(yīng)，就是否認(rèn)他們有任何的問題。當(dāng)然，這是個(gè)極端的例子，不過許多商業(yè)情境也會(huì)引發(fā)類似的否認(rèn)。接下來就是兩個(gè)簡短的例子：

 

    一家大型的自然資源公司收購了一家規(guī)模較小的競爭廠家，宣布要在一年之內(nèi)關(guān)閉幾座產(chǎn)量偏低的礦場。六個(gè)月之后，這家公司的人力資源經(jīng)理拜訪這些礦場，協(xié)助安排接下來的過渡時(shí)期。他很驚訝地發(fā)現(xiàn)，這些礦場都還沒有開始相關(guān)的規(guī)劃。當(dāng)他詢問礦場的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，他們回答說：“之前我們就聽說過這樣的說法，可是我們?yōu)楣旧a(chǎn)這么多礦砂，公司不可能關(guān)閉我們的礦場。”

 

    一家制藥公司的高管團(tuán)隊(duì)很早之前就清楚知道，公司某一項(xiàng)藥物即將失去專利權(quán)，而這會(huì)大幅減少未來一年的營收。即使缺乏足夠的新產(chǎn)品來彌補(bǔ)這些損失，經(jīng)營團(tuán)隊(duì)仍拖延做出相應(yīng)的降低成本決定，每一位經(jīng)理人都說他們的員工是不可或缺的。

 

    在所有組織的各個(gè)層級(jí)里，都有許多類似的故事。就在前幾天，我跟一位25歲的財(cái)務(wù)分析師談話，她說她部門的產(chǎn)品變得越來越像一般的大宗商品，可能就要被出售或是被淘汰，所以她目前正在找工作。當(dāng)我問她其余同事對(duì)此如何反應(yīng)時(shí)，她說，“他們認(rèn)為這樣的事情不會(huì)發(fā)生在他們身上，所以大多數(shù)人什么事都沒做。”

 

    這個(gè)例子引發(fā)了有關(guān)否認(rèn)心態(tài)的一個(gè)重要觀點(diǎn)：你比較容易看出別人的否認(rèn)心態(tài)，但卻看不到自己的這種心態(tài)。這表示通常需要靠團(tuán)隊(duì)的力量，才能克服否認(rèn)心態(tài)。即使是心胸最開闊和誠實(shí)的經(jīng)理人，偶爾都會(huì)只聽自己想聽的信息，以他們自己想要的方式詮釋事物，而不是了解事物的真象。正因如此，真正優(yōu)秀的經(jīng)理人所看重的部屬和同事，不會(huì)害怕帶給他們壞消息，而會(huì)告訴他們事實(shí)，并且協(xié)助他們除去自己沒有意識(shí)到的否認(rèn)機(jī)制。

 

    鑒于這些微妙的心理動(dòng)態(tài)變化，下列有兩項(xiàng)值得牢記的原則，以便讓你在自己的職業(yè)生涯以及和同事的合作當(dāng)中，處理“否認(rèn)”這項(xiàng)議題：

 

    別假設(shè)大家都跟你一樣，用相同的觀點(diǎn)看這個(gè)世界。事實(shí)和數(shù)據(jù)通常都能讓人自行詮釋，人們采用不同的基本標(biāo)準(zhǔn)，來決定他們?nèi)绾畏治瞿切┵Y料。基于過去的經(jīng)驗(yàn)、人格特質(zhì)，以及對(duì)于不放心的容忍程度，我們都會(huì)強(qiáng)調(diào)某些事項(xiàng)，忽視其他事項(xiàng)。正因如此，前面那位財(cái)務(wù)分析師會(huì)認(rèn)為，她看到了她部門未來的“不祥之兆”，而其他成員卻有不一樣的看法。

 

    讓困難的議題公開。由于有這些不一樣的詮釋，你應(yīng)該要設(shè)法促成和鼓勵(lì)對(duì)話，特別是當(dāng)復(fù)雜議題都擺到臺(tái)面上時(shí)。雖然否認(rèn)的情形還是有可能發(fā)生，但當(dāng)團(tuán)隊(duì)能夠從多元的角度觀察情勢(shì)、挑戰(zhàn)基本的假設(shè)、最后更清楚了解所有情況之后，就比較不可能會(huì)出現(xiàn)否認(rèn)行為。偉大的領(lǐng)導(dǎo)人確實(shí)不太會(huì)陷入對(duì)于真相事實(shí)的否認(rèn)狀態(tài)，但他們之所以能做到這一點(diǎn)，常常是因?yàn)樗麄儚淖约簣F(tuán)隊(duì)那里獲得了許多協(xié)助。

 

　　所以，沒錯(cuò)，大多數(shù)的組織里的確有否認(rèn)的現(xiàn)象，這造成了決策拖延與不適當(dāng)?shù)臎Q定、不正確或者誤導(dǎo)的溝通，以及許多其他妨礙正常運(yùn)作的結(jié)果。不過，重要的是要牢記，“否認(rèn)”是人類面對(duì)焦慮情境時(shí)的一種自然反應(yīng)，正因如此，團(tuán)隊(duì)成員彼此協(xié)助看清事實(shí)真象才會(huì)如此重要。