今天跟大家分享的主題是組織能力建設的幾個關鍵命題。

組織這個命題太大了。探討組織的問題，別說一個小時，一天甚至一年，都不一定能摸到組織這個問題真正的核心。因為組織這個問題，實際上貫穿于企業全部經營管理活動當中，也同時貫穿于全部的管理理論和體系研究之中。

任何一家企業都不是一個人的單打獨斗，也不是一件事做好了就能通吃天下。企業需要有各種各樣的要素和資源整合在一起，才能實現生存與發展。企業的創立、成長發展、轉型升級和持續成功的過程中，以及日常的經營管理活動中，會碰到很多的組織問題。

所以，組織這個題目很大。今天不談組織的整體框架，僅從我們的管理咨詢實踐和經驗總結出發，結合我們專家團隊對組織方面的研究，抽取在組織研究和組織能力建設實踐過程中必不可少、無法回避的幾個關鍵問題，和大家分享關于組織的核心基本命題。

管理咨詢的研究總是習慣從問題出發。我們對于組織方面的研究，主要是針對企業的組織，所以后面我們不再特別強調這個定義的內涵。

從多年服務過的眾多企業所面臨的組織問題來看，華夏基石彭劍鋒教授提煉出十個組織方面的主要問題：

10）組織智障：局限思考、歸罪于外、缺乏整體思考的主動積極性等等。

這些問題，大家可能經常會遇到。也可能，你碰到具體的經營管理活動場景時，發現原來大家已經總結過這樣的問題。今天，我想跟大家分享的幾個關鍵命題，不是針對具體問題給出解決方案，而是一些解決問題的基本思路和關鍵命題。主要是這五個：

第五，有力量的組織，要開放，要打破邊界。

這五個關鍵命題，是我們近幾年來研究組織的核心觀點。未來的工作里，不管是整個公司的事情，你所在部門的事情，還是一個小團隊的事情，當你碰到組織有關的問題時，都可以用這五個原則來指導你對組織相關問題的判斷和解決。

組織的本質是要素資源的分工與協同

以提升效率，創造效益

商業的本質就是交換，商業計劃的本質就是如何完成交換過程。企業將各種要素資源通過分工與協同組織在一起，以有效率的價值創造過程向市場提供產品或服務，通過與市場和客戶價值需求的交換，滿足了客戶需求，獲取效益。圍繞價值交換的企業活動一般稱為經營；圍繞要素資源的價值創造、價值評價和價值分配的過程一般稱為管理。所以組織，就是要素資源的分工與協同，以提升效率，創造效益。

經營和管理不是對立的概念，是相互關聯、互為你我的概念，是分不開的一體兩面。過于強調管理忽視了經營必將導致失敗，過于強調經營而無視管理也一定會阻礙組織的發展壯大。

為什么要提這些內容？是因為當我們研究組織的本質的時候，會發現它跟商業、企業、經營和管理是分不開的。回到組織的本質這個層面，我們首先希望澄清兩個誤區：

第一，組織不僅是研究人。當我們談組織的時候，不是只研究人，不要以為研究組織就是研究人，要改變這個觀念。組織要研究的對象是經營管理的所有要素資源。除了人以外，技術、品牌、資金、信息、知識、經驗、土地、包括客戶等等，都是我們組織要研究的要素資源。所以組織不只是研究人的問題，研究的是能夠參與企業創造價值過程的所有要素資源。

第二，我們談組織的時候并不僅僅是一張組織架構圖。組織架構圖只是成員在組織體系內分工的一種簡單表達。組織是什么？組織就是對要素資源進行分工和協同，以產生更高的效率和獲得更高的效益，這個過程就是組織。其中的四個關鍵詞是：分工與協同、效率與效益。所以它不僅僅是那張組織架構圖表。

組織首先要有分工。這是現代化大生產階段提升生產效率研究的核心成果。用分工實現術業有專攻、專業的人干專業的事情；實現生產作業中節點效率的大幅提升，這是組織在分工方面的核心意義。

組織要有協同。價值創造的過程是一系列經營管理活動的鏈條，需要將分解到各個節點的專業工作，通過協同的方式組合成價值創造的過程，這是組織在協同方面的核心意義。沒有協同就是一盤散沙，談不上組織。

組織還需要有效率。沒有效率或者效率低于市場的自發交易，組織就沒有存在的價值。

最后，組織的目的是創造效益，不能產生效益的組織無法存續。因此我們說組織就是對要素資源進行分工和協同，以產生更高的效率和獲得更高的效益。組織實現效率和效益方式的核心就是分工與協同。

什么叫好的組織？什么叫有效的組織？首先是要有效率的，然后是有效益的。對于組織狀態的評價，彭劍鋒教授建議從以下六個維度進行研究：

1）組織的效益

組織必須強調結果導向。以效益衡量組織的狀態和能力，以效益作為推動組織持續發展的基礎，以效益為組織的核心目標。

2）組織的效率

評判組織理性與運行效率。包括對點、線、面效率,決策效率的研究與分析,判斷是否存在官僚主義與形式主義、研產銷脫節價值鏈難以整合，組織秩序與規則缺失等問題。

3）組織的協同

協同才能產生價值。要分析是否存在本位主義、局部思考、部門墻與流程桶、內耗，內部交易成本高，跨部門與跨團隊協同領導力不足等問題。

4）組織的活力

分析判斷組織的動力、激情與價值創造活力，研判是否存在組織僵化板結、價值創造動力不足，組織氣氛沉重，員工守成、不思進取，危機與創新意識淡薄等問題。

5）組織的賦能

包括組織內外部的信息、知識、資源共享等領域，是否具備要素資源整合與專業平臺賦能的能力，使組織能夠放大個人的效能。研究是否存在信息屏閉、溝通不暢、價值觀離散，知識個人化，難以內生知識與經驗、資源獨占，利益獨享，沒有利益共同體等障礙。

6）組織的速度

主要是客戶價值實現與運行速度。要研判是否存在組織機構臃腫，層序多，機制老化，行動遲緩、要素難以內外流動等問題。

組織是企業承載戰略任務，構建核心能力的基礎；是企業匯聚要素資源，通過分工協同提升效率以實現增長的根本方式。如果說資本、勞動、知識和企業家等要素資源構成了企業生產力的基本要素，那么企業的組織就是生產關系，是生產力有效創造價值的根本保障。因此企業所有經營管理的問題，都無法回避組織在其中的關鍵作用。

組織的目標：完成戰略任務目標

做成事，打勝仗

講組織的時候，大家都會講到組織要承接戰略。組織的終極目標就是完成戰略任務目標，做成事，打勝仗。也就是通過效率創造效益。

那么，組織怎么來承接戰略任務？我們簡單介紹一個組織設計的案例，看看在組織規劃設計的過程里怎么樣一步一步支撐戰略落地。

這是一個做系統集成的企業，主要在做水利方面的軟件和系統集成。進行組織設計之前，需要對戰略進行思考和解讀，明確我要做什么？我的戰略目標是什么？我的任務是什么？把這些東西分析清楚。例如：

量化的指標定完了以后，接下來去研究企業在行業領域中，它競爭狀況是怎樣的？在競爭的環境里要取得勝利，應該具備的核心能力又是什么？為客戶創造價值的核心業務流程又是什么？

通過它的戰略，它的核心能力，對業務一步一步的分解，逐步總結其組織體系和結構方面的要求，進而分解落實責權利能的分析。

組織的設計是從核心的業務流程里，去一步一步拆解它的能力要求，每個職責要項對應的考核要點，然后把整個主營業務的責權利能，包括后面支撐體系的業務流程。基于這些拆解，把同類的工作整合成為部門的職責，針對性地賦予權力，以及設計考核要點和對應的能力要項，最后形成的是企業整體的組織架構。

當然，這個公司業務比較單一，更大型的公司可能各個產品線都能做出一個類似這樣的組織結構，也可能就轉變成一個事業部的架構。對于單一產品線的結構實體也可以以這種方式進行設計。

研討企業組織各項工作的時候，都會強調后面的這句話：做成事，打勝仗。這個案例里面，關于組織目標最核心的是，組織的根本目標就是要實現戰略任務，實現戰略任務最核心的就是把事做成，把仗打勝。組織就是這樣通過分工，把每件事情拆解成為各項工作職責，發揮各自能力、設置任務考核標準，并賦予對應權益，保證事情做成，進而推動戰略實現。

需要強調一下：企業組織有很多的組織形式，但是不要追求極致，沒有任何一個組織是十全十美的。一種組織結構，能夠更好地支撐某一類事項，就一定會帶來一些相應的問題，可能這個結構本身就存在系統性的矛盾和問題。這就需要輔助其他手段進行解決。

另外，組織結構可能會隨著戰略隨時調整，隨著人員變化和業務調整，以及各種當下流行的，比如智能制造事業部制、流程中心組織、客戶中心組織，還有現在提倡的平臺化組織等。隨著它們的出現，組織結構都會進行調整和變化。任何一個組織都有它有效的地方，也都有系統性的問題。組織結構調整不是問題，而是要適應企業的發展。

組織發展的核心三要素：

經營、人、體系

任何一個組織都不是一成不變的，任何一個組織都是由小到大，由弱到強，都有一個發展過程。企業組織的發展，可以歸結為三個重要要素的發展。

第一維度是經營要素，即我們經常說的業務或者賺錢的維度。第二個維度是人，講人也好，講團隊也好，但講的不是人力資源體系，而是活生生的、實實在在的人的問題。第三維度是體系的要求，也是整個系統的要求。任何一個組織的發展，應該是這三個要素之間不同的權重和不同的關注點的一個組合狀態。

第一，經營要素。

首先是業務和營銷的問題，也就是我們跟客戶做價值交換的業務循環。其次，企業要持續發展，要做的投資、融資、資產重組和并購等方面。這些資本循環的事項也把它納入到經營要素。還有產業循環，我們跟政府去申請政策、資金，落地配套等等。我們去跟產業鏈的上下游談，如何構建一個強大的產業鏈關系，這就屬于產業循環的事情。這些我們都要納入到經營要素里面。

華夏基石產業服務集團現在的產業服務業務重點，是圍繞業務循環、資源循環和資本循環這三個循環來幫助企業。通過提供咨詢服務，為企業帶來相對直接的效益提升。產業服務的前提，首先是圍繞著新時期企業經營理念的三個轉型升級來推動：從生產導向轉變升級為客戶導向；從銷售導向轉變升級為數據導向；從企業導向轉變升級為產業生態導向。

這三個轉變也是產業服務核心理念的重要方面。

第一個轉變是從原來的產品為核心到用戶為核心。以前是生產什么賣什么，現在主要考慮的是客戶是誰？用戶場景是什么？這就是經營的轉變升級。

第二個轉變是從原來以產品服務為核心的4P、4C等工具方法，轉變成通過大數據牽引，甚至直接代替原來傳統的模式。比如小米?，F在的銷售就不再是單一的去鋪渠道，門店的那些東西都變成場景和展示，未來它的銷售將會突破傳統模式。通過大數據的分析，把用戶可能需要的產品直接送到用戶家門口，用戶只要簽單付款就可以了。類似這種營銷方式的轉變，可能是革命性的變化，是已經或即將會發生的事情。

第三個是，從現在封閉的企業，完整的研產銷體系鏈，到未來可能會看到類似小米的生態產業鏈模式。除用戶大數據、設計、資金等核心能力外，生產、供應等傳統的核心環節都采用了外包服務，放到產業的生態鏈里去。

這都是未來經營要素中需要探討的話題，所以圍繞這樣的轉變去思考問題的時候，將會有較大的不同。當這種經營重點改變以后，組織體系也會有重大的變化。

第二，人的要素。

人是組織重要的要素資源，也是組織的主要動力表現。關于人的核心問題，動機和激勵是根本，共識和能力是保障。

第一，事業動機。如果只是滿足于做一個地方品牌或者是賺點生活費的話，企業很難去向全球吸引行業最頂尖的人才，因為你的事業動機不夠高，不夠大，不夠深遠。所以當你要吸引更優秀的人才的時候，你的事業平臺需要足夠大。

第二，機制和利益。不能餓肚子，要努力，首先要認同這樣的事業，還要做好規劃，在目標推進過程中和完成以后，會有相應的激勵回報機制和制度。

第三，要有共識、合作的精神。組織是所有要素的協同，對于人而言，要對戰略的發展方向有共識，團隊決策能夠得到認同，有這種共識，才有合作的基礎。

第四，人的能力提升。如果人的能力不能隨著組織發展持續提升，不但人會掉隊，組織也無法打勝仗。

組織中人的問題可以分成兩個層面，一個是企業家的層面，另一個是核心團隊，就是我們通常說的“干部隊伍”。企業家這個層面，首先是企業家本人觀念和思路的轉型提升，包括但不限于從“我的企業”到“我們的企業”；從個人文化和領導風格到組織文化和團隊領導；從主觀評價到構建客觀公正的評價體系；從權威領導到賦能領導；從個人能力到群體能力和團隊學習；從關注人到關注機制制度；從對股東負責到對利益相關方負責；從生意掙錢和短期機會導向到事業使命，長期價值主義。

企業除了老板這個企業家以外，企業組織未來的成功，企業的規模想要更大，還應該有一批準企業家隊伍的支撐。這樣的準企業家出現在營銷、研發、生產、運營等各個領域，才能將企業組織持續做大做強。準企業家團隊的核心，是新領導力標準畫像，有了這個標準，我們就有了尋找發現和培養準企業家的指引。

有一個通用框架可以提供給企業參考：華夏基石提出了準企業家新領導力三維度模型，從使命、責任和能力維度，對準企業家的新領導力進行了描述。

使命層面，核心的兩個維度是激情倡導事業理念和構建正能量場；責任層面，有三個維度，分別是當責和兜底、授權和賦能支撐以及評價分配公平公正；能力層面的三個維度，是帶領團隊打勝仗、成就組織和個體以及開放包容和灰度。

準企業家團隊的打造，除了需要組織和企業家的持續投入，創造機會賦能成長以外，還需要轉變思維，重構組織與人的關系。

企業要從過去對人才管理的線性思維轉變為新時代生態思維，對人才認知進行顛覆性的革命：把人性的假設從非黑即白轉變為灰度包容；把對需求的理解從垂直層序到網狀混序；把雇傭關系轉變為共識共擔共創共享的伙伴關系；把等級秩序轉變為協同網絡關系；把威權領導轉變為賦能領導；把考核激勵轉變為自我驅動；把單贏利己文化轉變為利他共生文化；把整齊劃一轉變為生態多樣；把邊界封閉轉變為開放共有；把枯燥單調的工作轉變為快樂奮斗的場景。

第三，體系的要素。

體系是什么呢？是經營管理活動事項各個分解動作的循環。體系是支撐各項經營管理活動的系統平臺。比如一個人力資源體系，是一整套的人才選用育留的制度機制管理辦法，包括組織體系也是如此。

那么，組織這個體系，就是整個企業里面的組織結構怎么搭建，組織怎么管理，組織怎么調整，組織怎么運轉等。這些管理體系，包括運營體系、供應鏈體系，以及管理的制度、流程等，稱之為體系或者也可以理解為管理平臺或管理系統。

已經度過生存期和機會成長期的企業，體系的構建是企業持續發展繞不過去的一道門檻。組織的核心能力要沉淀在體系中，組織才能持續的發展。在這方面，華為公司給我們樹立了成功榜樣。

我們都知道華為的業務開拓團隊是鐵三角的模式，非常有效地利用了客戶關系、技術售前和交付專家的專業分工與協同效能。但是深入研究組織的時候，會發現華為最厲害的地方，在于它的平臺和系統。實際上華為把整個公司的資源、能力、要素都沉淀在了它的系統里，比如人力資源體系，企業發展體系，法務、審計、財經等，都在管理體系里。

大家都知道華為在咨詢方面進行了非常大的投入，而這些投入價值何在呢？就在這些系統平臺中。華為最有價值的東西是什么，就是這三要素中的體系要素。華為的鐵三角、人才、經營等，實際上都是通過這些平臺發育出來的，這個是組織的能力。什么叫做組織化？有了這個平臺，有了這套體系，你就叫組織化；不依賴于某一個業務板塊，某一個或幾個能人，甚至不依賴于企業家個人，這就是組織發展。

總體來看，我們說組織發展實際上就是這三個要素：經營、人和管理體系，是這三者之間的一種互動和轉化關系。組織的發展過程中，企業從小到大，關注的這三個要素的重點可能會不一樣。

當企業在創業初期的時候，生存是最大的壓力，所以經營是首要關注的事情，這個時候系統不是那么重要的。老板也好，核心關鍵的技術和營銷人才也好，最核心的都是支持業務問題，生存的問題是先把錢收回來，支持業務的運轉。

度過了生存期的快速發展階段，你會發現人是第一要素。這個過程中，除了需要老板自己的發展，還需要老板之下有管營銷的人，管運營的人，管技術的人，管供應鏈的人等。這個階段，人比經營和體系更重要，需要建立一支有戰斗力的人才隊伍。

往下一個階段發展，主營業務漸趨穩定，企業規模到了一定程度時，你會發現建體系比經營和人更重要，為什么呢？因為在這個階段，你的經營應該是通過體系來運轉。人應該是通過體系去發現、培養和提升。

這就叫做組織的發展。它是指企業從小到大的發展過程中，三要素的關注重點不一樣。這是組織發展中，經營管理的核心問題。初創和生存期階段，業務是根本；機會窗出現帶來快速成長的階段，人最關鍵；但要考慮長期價值和持續發展時，建立有效的體系才是基石。

組織的運行方式：拉動

牽引代替推動

組織的運行是需要牽引和拉動的，千萬不要用推動的方式。好像一條鏈條，組織中的人也好，要素資源也好，這些東西像鏈條的每個環節一樣，是松散的堆積狀態，要這一堆人和要素協同高效運轉，需要牽引力，而不是推動力。

用什么來拉動？其實就是這六大牽引，或者也可以說六大動力（是牽引動力而不是推動動力）：

第一，事業動機和成就牽引。

也就是價值觀的力量。被組織成員以及合作伙伴認可并接受的事業價值本身，是組織成員與合作伙伴最大的動力來源。夢想有多大，心有多大，事業就有多大；事業有多大，組織的動力就有多大。

企業要不斷實現發展壯大，就一定要有遠大的追求，有高層對未來的統一認識，這是價值觀的力量。正如華為當年在面向未來發展的時候，先是引入中國人民大學彭劍鋒教授團隊認真討論制定了《華為基本法》，明確了華為的發展方向和事業目標，這成為未來華為長足發展的根本動力之一。

鼓舞人心的事業目標包括了企業的使命、愿景、價值觀、經營模式、經營管理理念、機制、政策等內容。經過企業家、核心團隊與外部專家團隊的多輪研討和撰寫修訂，形成企業的基本法或管理大綱，完成企業面向未來經營管理的系統思考。

事業目標以基本法或管理大綱形式清晰描述后，還需要圍繞知、信、行的各種渠道和方式，將其落實到組織的各個層級，使其真正成為組織的行為。

事業動機還有一個層面就是要打勝仗，即事業成就感。組織需要一個接一個的勝利來鼓舞人心，堅定信念，牽引組織成員的持續奮斗。企業組織的打勝仗就是取得市場的成功，核心是滿足客戶需求，創造客戶價值，贏得更大的市場份額和盈利，獲得組織效益。

第二，客戶需求牽引。

這一點，如何強調、任何時候強調都不過分。任何一個企業組織，不去圍繞客戶下功夫，不用客戶的需求去牽引企業的發展，一定不會有長久的發展，甚至不會得到發展。

所以，客戶需求以及用戶場景，未來的客戶細分，這些工作都是牽引組織方向的動力。以客戶為中心，構建從客戶出發的端到端的經營管理流程，是落實客戶需求牽引的根本。

第三，利益機制牽引。

我們一定要強調利益分配問題。任何一位組織成員，從人性基本需求出發，都會想：首先，公司的事業我相不相信？認不認可？其次，公司的事業目標實現了，跟我有沒有關系？我能不能做出貢獻？最后，事業目標實現了，我能得到什么樣的回報？

所以，組織的牽引動力必須有利益分配，組織成員的合理利益分配是與組織事業目標實現成正相關的。這方面華為又一次成為了正面的典型。正是華為有效的利益分配機制，吸引了行業頂尖人才，留住了企業核心骨干，推動了企業持續發展和成功。

我們認為，事業合伙機制是當前最有效的利益分配機制。這源于人性本身：自身利益最大化是組織成員的根本源動力。

從管理學的角度來說，人類社會的進步源于分工體系的建立和分工協同機制的優化；從自己干，到委托代理，是一次社會分工協同機制上的進步；從委托代理到事業合伙人，是又一次社會分工協同機制上的進步。

但這其中有三種模式需要探討。

第一種方式是自己干，花自己的錢給自己辦事。對企業來說就是老板既是股東又是經理人。大股東、董事長、總經理“三位一體”，是很多中小企業目前治理結構的做法。這種模式有其不可替代的優勢，企業管理是高度效率化的，高度靈活，政策制定和執行統一，簡單有效的信息傳遞和決策傳遞。但是問題也很明顯，老板時間精力有限，企業不容易做大，團隊成長不起來。

第二種方式是委托代理制，花別人的錢給別人辦事。這是當前股份公司制度的基礎?；凇捌跫s精神”的合作，老板股東是資本要素的貢獻者，經理人是知識要素的貢獻者，本質上是“資本雇傭知識”的方式，你幫我賺了錢，我給你提成。但實際上，這是最沒有效率的一種方式。每個人歸根到底都是為自己奮斗，不會全心全意為別人服務。因此會產生各種矛盾沖突利益紛爭，總體上的效率實際上是低的。

第三種就是事業合伙模式，以共識共擔共創共享的方式，花大家的錢給大家辦事。事業合伙本質上不是“資本雇傭知識”，也不是“知識雇傭資本”，而是資本、知識和其他要素共創共享的方式。通過事業合伙，各自發揮長板優勢，用股權比例和交易結構的設計來形成動態調整的利益分享機制，從而完成價值創造相關要素間的協同，將短期博弈的交易性合作轉變為長期共創共享的緊密合作。

講動力機制，不可避免會提到事業合伙人機制。很多的企業都想學華為，華為是高績效、高壓力、高回報，但是大家可能忽略了華為所在的行業，支持較高的分配額度，因為他的行業毛利高。

我們組織所從事的行業，可能本身毛利就不高，那么毛利不夠高的情況下怎么辦？分市值，肯定不要分利潤，利潤本身不夠分。但是，我們可以經過努力，讓公司的市值高于同行業；市值要是足夠高，就可以分市值。

我們采用事業合伙人的機制，是因為有杠桿，大家才能解決所謂的財富自由的問題。否則，你處在一個低利潤低毛利的行業里，錢永遠是不夠分的、沒激勵性的。如果是上市公司，公司可以通過資本市場的溢價，以市值為目標，來讓奮斗團隊有足夠的分配空間。

未來利益機制需要怎么建？它涉及到從治理結構到頂層的設計，到整個戰略規劃的一個相互聯系的系列動作。不是說大家上來就分老板的錢，實際上是要通過團隊的努力，創造出可分配的增量，大家才有分配的空間。這種利益機制，統稱起來叫做事業合伙機制。

第四，任何一個有效的組織，一定有一個核心領袖。

任何組織都是需要領袖的。領袖是持續的動力源，是把不可能變為可能的前提，所以也是組織成長的核心牽引力。華為的任正非、騰訊的馬化騰、聯想的柳傳志、小米的雷軍、蘋果的喬布斯、微軟的比爾蓋茨等等。

成功的組織，領袖的作用和價值是不可替代的。從歷史的觀點，到管理的理論，都證實了這一點：時勢造英雄，英雄也可以造時勢。企業家有百折不撓的折騰精神和靈活多變的反應速度；有鼓舞人心的人格魅力和“殺人如麻”的鐵血手段；有揮金如土的灑脫情懷和一毛不拔的吝嗇習慣；有力排眾議的決策魄力和開放包容的學習態度。這是其他人群不易同時具備的素質。華夏基石也是如此，彭劍鋒教授是我們的領軍人。企業家對組織的重要性，怎么強調都不過分。

第五，企業想真正打造一個組織，就必須要有組織理性。

我們說理性的力量的時候，不是說情緒上要冷靜，講的是組織要有一整套的體系構建來支撐經營管理活動，而不是解決了一個點和一件事情，就希望組織獲得持續的發展。這是解決不了企業整體問題的。所以組織需要理性。

當前新經濟時代和社會經濟環境下，組織理性至少包括三個層面：轉變經營思維；轉變經營動能；體系化的持續提升。華夏基石產業服務集團CEO張文鋒提出了企業轉變經營思維的三個方向：從生產導向轉變升級為客戶導向；從銷售導向轉變升級為數據導向；從企業導向轉變升級為產業生態導向。

華夏基石董事長彭劍鋒教授在總結頭部企業動能轉化的最佳實踐時，歸納了“六化”的思路：

• 戰略生態化：成為產業生態的組織者、參與者或跨越者；

• 組織平臺化：從層級組織轉變為以用戶和場景為中心的平臺加分布式組織；

• 人才合伙化：通過分利不分權的動態股權增量分享，打造共識共擔共創共享的事業合伙機制；

• 領導賦能化：企業從以老板為中心的調動資源為一線賦能，轉向平臺化、多中心、多層次，依據一線需求進行資源調配賦。這時候領導一定是使命、愿景、驅動。

• 運營數字化；以用戶數據的采集、維護、傳遞、挖掘和算法應用，貫穿經營管理活動始終；

• 要素社會化：設計交易結構，降低協同成本，與生態要素形成長期合作共贏的緊密伙伴關系。

“三變六化”的基礎上，華夏基石產業服務集團推出了冠軍企業持續增長體系的九大提升，幫助企業組織系統構建組織體系，提升企業組織理性：

• 戰略系統思考與頂層設計；

• 事業合伙人機制牽引；

• 新領導力發展計劃；

• 干部隊伍與管理能力提升；

• 奮斗者為本的人力資源體系構建；

• 基于核心能力的組織體系重構；

• 客戶為中心的智慧運營流程體系；

• 長期主義營銷牽引與品牌建設；

• 產業生態與資本循環共同驅動。

  
  

組織理性的力量，要求的是組織要有體系化的整體提升。

第六，要靠團隊的力量，不能總是靠個人的力量。

企業創業初期和抓住機會的快速成長期，個人的力量和貢獻可能大于組織體系和團隊的力量和貢獻。但組織要持續發展，不能一直寄希望于某一位英雄，某一個能人去解決所有問題。所以，一定要有團隊的能力建設和團隊的協同，依靠團隊的力量去解決組織的問題。

我們建議，組織將多種類型的人才隊伍劃分為四大類、九大要素型人才，并有針對性地安排選用育留體系，來尋找、發現并管好用好團隊。

人才的四大分類是：技術研發人才；市場營銷人才；管理運營人才；資本金融人才。九大要素人才主要包括：準企業家人才、研發技術人才、市場營銷和銷售人才、運營管理人才、供應鏈和生產管理人才、人力資源管理人才、法務人才、資本金融人才和財務審計人才等等。

這些人才，廣泛分布在企業組織中的各個核心關鍵崗位，甚至可能在一些默默無聞的崗位上，需要組織集中精力設計畫像、尋找發現潛力人才，并下功夫培養提拔，才能真正構建起支撐組織持續發展的團隊體系。

團隊的打造是一項系統工程，一個周期至少要持續兩年的時間，包括定期學習、行動學習等，讓大家泡在一起學習和研討。堅持2-3年，這個團隊的思想就會得到統一，能力也能夠得到系統提升。

與此同時，組織也不要忽視了引入牽引機制、推動機制、壓力機制和競爭淘汰機制，不斷傳遞危機意識，真正做到以奮斗者為本、以貢獻者為本。

需要強調的是，任何時候要先解決動力的問題。核心矛盾理順了，具體的結構可以讓當責團隊自己去探索和設計，不需要去強加給他其他東西。比如華為的人力資源管理，主要解決的問題都是組織的動力問題，這些都是在克服人性的弱點方面，做了很多思考。

大家都看過華為的人力資源戰略規劃2.0，比較核心的內容是引入了活力引擎模型。任何時候，管理都脫離不了人性，都得正視人性。但是人性中也有不好的地方，比如想不勞而獲、貪玩、想投機取巧等等。華為的活力引擎模型一直講的，就是組織怎么能夠一開始就有動力，且不斷地把動力保持住，而不是想放松，想放棄，想偷懶等等。所以，動力才是組織的根本問題，而不是結構。

對于組織的問題，不是說怎么在后面推動。畫一張組織結構圖，寫明了所有的管理制度、動作細節、所有的流程，但是沒有解決這六個方面組織動力的問題，這就只能叫“推動”。你把崗位職責拍定了，把組織結構圖也畫了，把權責也描述得非常細了，文件做了兩百多公分厚，但是這幾件事情沒有梳理清楚，那套東西全都是廢紙。我們管理者始終需要自我提醒：組織不是靠推動，而是靠拉動。

有力量的組織要開放，要打破邊界

現在進入到了智能互聯的時代。從農業文明時代到工業文明時代，再到現在的智能文明時代，經濟和社會發展變化的周期越來越短，振幅越來越大。農業時代以千年計；工業時代以百年計；當前的智能時代可能五到十年就要產生顛覆性的突破。這些變化不但影響技術、經濟和社會，當然也影響作為社會經濟單元的企業和組織。

我們研究組織理論的時候，過去講經典的組織和管理理論，泰勒為代表的分工理論，巴納德的人際關系和組織研究，馬克斯·韋伯和亨利·法約爾的科層和分權制度，以及沖突理論和領導力理論，技術框架下的組織發展、開發組織理論制度派別理論等。這些理論的背景都是在工業化的初期，大規模同質化生產的情況下，講的都是分工，然后講層級、講決策和講管控。

現代智能化時代，說的是網絡社會。曾鳴教授提出智能化時代，戰略就是企業在協同網絡中的定位，即在點、線、面、體中的新定位選擇。點，是每一位服務的參與者；線，是平臺上的玩家；面，即是平臺；體，是由面擴張融合而生的經濟體。

當前的組織理論，講的是如何用愿景和價值觀來驅動引導大家，如何用領導力來驅動和引導大家，如何用生態化的體系去代替原來的封閉的傳統的組織，用平臺化的方式去取代科層化的方式等等。

所以，現在基本的組織理論模式和方式已經發生根本性的變化。這個時代每一個人的參與其實都是網絡里的一個點，如果你不能跟別人合作，你就沒有價值，換言之，你不在網絡里。

任何一個產業發展的歷史性機遇，都源于產業供給端與產業需求端匹配方式的重新配置，以及社會化分工體系的重構。可以說，我們處在一個瘋狂且偉大的時代，機遇和風險同時被放大，所有企業處在同一起跑線上。

當前的核心主題詞是：去中心化、鏈接交互、平臺賦能、自主經營體、利他趨勢、生態體系、顛覆創新、數據驅動。大量宏觀政策機遇釋放；產業生態機遇出現；資本市場變化；互聯網和移動互聯被顛覆。

針對當前來講，從經營的思路到管理的思路，一直到組織的方式，都需要去應對以上的這些變化。這個時候，整個戰略、組織、人才以及要素的資源都會轉變，實際上這就是彭劍鋒教授提出新六化轉型的背景。

首先就是戰略，要從原來的所謂線性戰略思維轉變到現在的生態化戰略。

第二，組織要從原來的層級管理轉變到現在的平臺化，分布式。原來組織的結構是封閉的，邊界和界限是非常清楚的?，F在講組織是打破圍墻的，組織是開放共享的。

第三，人才就用增量股權等分享方式，大家成為合伙人，而不是簡單的老板和員工的所謂公司和員工的雇傭關系。

第四，整個運營，就是我們說的體系，應該逐步過渡到數字化的平臺當中。

第五，領導要做的事情不是管控，不是簽批報銷，要做的事情是賦能，是幫助團隊。這個是領導的核心。

第六，要素資源的社會化。要素資源是我們說的組織的核心對象，社會化的意思就不要封閉在企業內部，所有在行業里的要素資源都應該為我們廠商所采用，都被我們團隊所采購。要打破體制的邊界，不要把資源都封閉在自己的廠房里面，重視開放和平臺共享。

講到平臺，比如，京東的物流平臺為基礎；高通的芯片加專利的商業模式，你會看到現代大企業成功的商業模式里，不一定是一家企業做所有的環節。產業鏈分工更明確，然后一個企業只做其中最有價值的那一部分，這是典型的產業生態模式。

產業生態思維的核心，是要用長板理論的思維取代木桶理論的思維。木桶理論關注補短板；長板理論是把自己的長項（核心優勢和能力）發揮到極致，形成不可或缺的要素稀缺性，尋找其他要素長板，緊密協同成為更大的桶，裝更多的水，并根據分配機制進行價值共享。

核心的要點是，不要自己補短板。因為就個體來說，長板就是短板，是一體兩面的。因此，重點是不要鋸了自己的長板補自己的短板；而是自己的長板做到更長，用別人的長板補自己的短板，桶更大，水更多。基于長板理論的產業生態構建，將是智能化時代的主旋律。任何一個企業都不可能，也不需要，構建產業生態的所有核心要素資源。

大家都知道，蘋果，還有安卓，不管它的系統還是APP的平臺，實際上都是它提供一個平臺，其他人在上面做生意。這都是開放合作的典型案例。

還有小米的模式，有兩個最打動人的地方：第一，實現了員工和客戶之間無邊界的對話，客戶和他的員工之間可能是隨時轉化，這是其他企業里不太容易實現的。這是所謂的打破邊界，把客戶和企業的邊界打破，這是很厲害的一個地方。

第二，小米本身不做任何一個產品的生產，它有資本，它管渠道，它定品牌，它提供供應鏈，產品開發設計和用戶的研究都是它本部規范和提供，但是生產全都是生態鏈上的其他公司在做。這是典型的無邊界的經營模式。

如果用傳統的模式，小米應該把所有這些研產銷的東西都放在自己的企業里，即傳統封閉的生產方式。現在小米只做核心的東西，生產采用外包方式。所以我們很看好小米，可能未來會代替傳統的行業，就是因為它采用的是這種平臺加分布式的方式，可以很快速的建立很大的產能，很多新的產品。

未來的趨勢，是以互聯網和去中心化為思想，以平臺加分布為模式，以事業合伙人為機制，以產業生態為組織形態的供給側集群與需求側差異化偏好在細分領域的重新匹配。

總結起來，有五條基本結論，需要始終關注和強調。當你面對組織方面的問題，思考解決方案的時候，我希望大家首先認識到：

第一，講到組織不只是人，不只是結構圖，組織講的是要素資源，講的是分工和協同，講的是效率和效益；

第二，一個組織最核心的目標就是承接戰略，把事做成，打勝仗；

第三，任何時候研究組織發展的時候，三個環節都要考慮：經營、人和體系；尤其對于規模企業而言，體系建設是持續發展的需求；

第四，一個組織要去拉動、牽引，不要去推動；

第五，組織要開放，要打破邊界。