勝仗可以分為三種類型：暫時性的勝利，階段性的勝利，持續性的勝利。

機會主義者只能得到暫時性的勝利，實用主義者會獲得階段性的勝利，長期主義者才能贏得持續性的勝利。

從歷史的興衰規律來看，那些最終勝出的，都是具有長期理念的組織。

道理比較容易理解，但為什么長期主義者鳳毛麟角？

1.長期主義，要承擔巨大壓力

20 世紀末，中國電信推出了小靈通，年銷售收入曾高達100億元，許多企業都看到了這里頭的賺頭，但任正非認為：

小靈通注定是一項短暫的過渡技術，3G 才是未來。錯過小靈通，華為會丟掉一大塊利潤，但錯過 3G，是根本的失策。

今天我們會贊嘆任正非的高瞻遠矚、雄才大略，做出了正確的選擇。可是有誰知道任正非當時承受了多大的壓力？

2000年到2003年，小靈通取得了持續的增長，UT斯達康因此從一個名不見經傳的小企業變成了一家明星企業，中興也在小靈通市場里賺得盆滿缽滿，而且他們利用小靈通取得的高額利潤不斷擠壓華為的市場。

2003年，中興的銷售額一度達到了華為的80%。

華為失去了瓜分小靈通市場的時機，華為首次嘗到了巨額虧損的苦頭。

更雪上加霜的是，3G牌照遲遲不發放，因此華為在3G領域的巨大投入長期得不到任何回報。

那時候很多人對華為失去了信心，認為任正非犯了一個致命且愚蠢的錯誤，不少人離開華為，選擇了在當時看來更好的公司。

任正非后來講：

“我當年精神抑郁，就是為了一個小靈通，為了一個TD，我痛苦了8到10年。我不讓做，會不會使公司就走向錯誤，崩潰了？做了，是否會損失我爭奪戰略高地的資源？”

今天復盤一下任正非當時的處境：眼前的利益唾手可得，當前的壓力實實在在，但是未來的收益卻并不確定。如果你是任正非，你會怎么辦？

焦慮、抑郁、彷徨，中途反悔甚至放棄。這就是長期主義者常常必須面對的現實。

我們都知道著名的“棉花糖實驗”，那些能夠做到“延遲滿足”的孩子在后來的人生中取得了更大的成功。

字節跳動創始人張一鳴最喜歡講的一個詞就是“延遲滿足”。張一鳴的成功也告訴我們延遲滿足確實很重要。

問題是，道理我們都懂，但是為什么能夠真正做到“長遠思考”“延遲滿足”的企業和個人少之又少？為什么長期主義特別難？

這是今天神經科學、心理學、行為經濟學等學科都在關注的一個重要研究話題：“跨期選擇（intertemporal choice）理論”。

也就是在大而遲（Larger - Later，LL）的收益與小而早（Smaller - Sooner，SS）的收益之間，人們更傾向選擇后者。

原因很簡單，人類是從動物進化而來的。在進化的過程中，人類雖然發展出了對未來進行計劃和規劃的能力，但是在跨期選擇時，我們同其它動物一樣，依然偏好于即刻的獎賞。

我們每個組織、每個人身上，都同時存在短期主義與長期主義兩套系統，前者是生存本能，后者是進化需要。

我們每個人身上都有短期主義的影子，更看重眼前的收益，面臨的當前壓力或眼前誘惑越大，人的短視的一面就相對越容易被激活，人就越容易表現出短期主義的傾向。

即使是長期主義者也會有短期行為的沖動，也會中途動搖，每個人都會有內心深處的天人交戰。

這就是為什么任正非在已經選擇了3G這條長期主義賽道后，仍然會為了放棄小靈通而感到抑郁和壓力。

2.長期主義，對領導者要求更高

追求所謂長期主義，就是去做難而正確的事，但在當前環境下，做難而正確的事對一個組織的領導者，提出了更高的要求。

不論什么組織，一把手都要承擔更大的責任，越是困難時期，領導者更應該發揮頂梁柱作用，誰都可以沮喪，唯獨領導者不行。

他們需要在充斥著失落情緒的組織中，給成員們傳遞堅定的信念。

二戰時期英國著名元帥蒙哥馬利曾在回憶錄里講：“一個指揮官最寶貴的品質之一,也許就在于他在計劃與作戰行動中傳播信心的能力，盡管在他內心對結局并沒有太大的把握。”

把必勝的信心傳遞給組織的每一個成員，這是領導者必須要做的事情。

舉個例子，當年中央紅軍長征，出發時86000人，后來經過雪山草地，1935年行進到六盤山時只剩下不到8000人。按周恩來的話說，紅軍已經被拖得只剩下一副骨架子了。

紅軍接下來會進入陜北，但未來會怎樣，一切都是不確定的。

但就是在這種迷茫期，毛澤東卻寫下這樣一首詞：

“天高云淡，望斷南飛雁。不到長城非好漢，屈指行程二萬。六盤山上高峰，紅旗漫卷西風。今日長纓在手，何時縛住蒼龍？”

在這首《清平樂·六盤山》中，你感受不到任何焦慮、迷茫，有的是一種興奮、樂觀，一種全局盡在我手的信心。這就是領袖。

真正的領導者，在整個組織士氣低落的時候，他能用內心的火重新燃起大家的希望。

回頭看我們今天，環境是非常艱難，但既然你是一個創業者，既然你是領導，就必須擔起責任，自己堅定，還要讓團隊堅定。

選擇長期主義，領導自己要有堅定的信念，這是征服所有不確定性最根本的力量。

既然長期主義艱難，我們又處于一個“思考如何活下去”的時代，為什么還要選擇長期主義？

我們需要看看短期主義的危害。

3.短期主義的3個危害

① 領導力層面

短期主義領導者，個人必然表現出缺乏遠見、自私自利的特征。

人都有私心，但是領導者必須讓更多的人為己所用，甚至還要用比自己更強的人，這樣才能成就大事業。

自私自利的結果一定是眾叛親離。

② 決策層面

決策就像下棋一樣，有些人可以看到三步、五步之后，甚至更為長遠，有些人走一步看一步，只顧眼前。

為什么有些人就是沒法成為一流的高手？就是因為大局觀薄弱，因而特別容易陷入眼前和局部的爭奪，卻無法掌控全局。

沒有長遠的眼光，人就很容易在復雜的環境中迷失方向，陷入各種糾結之中，陷入各種患得患失之中。

企業也是如此，贏了眼前，但輸掉了長遠，贏了局部，但輸掉了全局。

我們今天，不論是創業者還是企業員工，每個人都面臨巨大的生存壓力，眼下的生存就是第一位的，沒有眼前何談長遠，但只談眼前，就會陷入短期主義陷阱。組織和個人都是如此。

當年秋收起義失敗，毛澤東沒有按中央的指示繼續攻打長沙等大城市，而是率領起義軍殘部上了井岡山，毛澤東為此被免去了中央政治局候補委員。

共產黨和土匪為伍，這是無法被理解的。但我們想想，同樣是“落草”，紅軍和土匪有什么區別？土匪沒有長遠的追求和遠大的使命，因而最多只能成為草莽英雄。

而紅軍屈居在山溝里，卻不忘“星星之火可以燎原”，用使命激勵自己，并用理念來規范和指導自己和組織的行為。

真正的長期主義，一定會把眼前的生存和長遠的追求結合在一起，否則就會迷失方向，陷入短期主義陷阱。

③ 組織層面

習慣了賺快錢的組織，就再也打不了硬仗。一哄而上，結果一定是一哄而散。

對組織而言，最忌諱的就是勝則一日千里，負則一敗涂地。歷史上這樣的組織非常多。

黃巢、李自成、張獻忠這樣的農民起義軍為什么最終成不了事？他們的共同特點就是攻城拔寨，招兵買馬，走州過府，隨掠而食，哪里糧多就去哪，吃完了再換個地方。

這些人忽略了組織能力本身的建設，沒有穩固的根基，這就是所謂的“流寇主義”。

流寇主義在商業世界的表現就是賺快錢，今天這個有機會就做這個，明天那個有機會就做那個，沒有核心優勢，也許有短暫的勝利，但成不了大事。

就根本而言，短期行為表面看來是理性的選擇，但從長遠來看，其實恰恰是非理性的，因為這種短期行為是以明天為代價換取眼前的利益。

從進化的歷史可以清楚看到：短期行為只是基于生存的本能，長期主義才是真正成熟的標志。不管對個人還是對組織都是如此。

我們不能僅僅生活在本能之中不可自拔，要對未來進行思考和規劃，這是人類區別于動物最重要的品質。

是否具備這種未來的取向，以及未來取向的高低，其實也是優秀的人和平庸的人、優秀的組織和平庸的組織之間的區別。

更看重當下的壓力和眼前的機會，是人性的組成部分。

我們每個人都有人性的局限和弱點，只有承認局限才能超越局限，只有直面弱點才能跳出短期主義的陷阱。

4.長期主義的價值

短期與長期的選擇，其實是一個資源分配的過程。

個人和組織的資源永遠是有限的，你的資源分配到什么地方，你就會收獲什么樣的結果。

短期行為是將資源投到當前，被動應對環境的變動；長期主義是將資源投到未來，主動塑造自己的命運。

我們究竟為什么需要長期主義？可以從以下幾個角度來分析：

第一，從目標感來講，如果一個人只知投機，那么他即使精于算計、苦心經營，也無法走得長遠。

長期主義可以為我們的人生提供明確的方向和持續的動力。方向感和動力是人生成功和組織成功所需的非常關鍵的兩個條件。

第二，從認知上來講，長期主義賦予我們全新的認知框架，讓我們從更長的時間維度，看清哪些是一時的喧囂、泡沫、雜音，哪些才是真正的大勢，從而可以在浮躁多變的時代保持內心的從容、寧靜與定力。

《大學》里有一句話，“知止而后有定，定而后能靜，靜而后能安，安而后能慮，慮而后能得。”其實就是從認知到最終結果的全過程。

知道未來方向要什么，才能有定力，心定之后，才會靜，心不妄動才能從容安詳，才能展開深層的思考，才會找出解決問題的最佳方法，得到最好的結果。

第三，從行動上來講，長期主義可以賦予我們眼前的行動以深遠的意義，讓我們的努力有了一致性和連續性。

長期主義并不排斥短期行為，不排斥眼前的選擇。

對未來進行長遠思考和規劃，會使我們更多地考慮到當前行為會對未來產生的影響，從而把長期目標滲透到眼前的決策中，用長期主義來過濾我們的短期行為。

這樣的好處是讓我們懂得每一步在做什么，懂得每一個具體目標的實現會如何促成總體、長遠目標的達成。

這樣我們在梳理、篩選眼前的行動時，就不會受短期誘惑的影響，不會掉入短期主義的陷阱，做到有所為，有所不為，防止短期行為傷害長遠的發展。

第四，從競爭的角度來講，長期主義是跳出焦慮、內卷的最好選擇。

并不是所有人或組織都會選擇長期主義，這就是為什么最后勝出的一定是長期主義者。

亞馬遜的前CEO貝佐斯講過：做一件事把眼光放到未來三年，和你同臺競技的人就很多，但能放到未來七年，和你同臺競爭的人就很少了，因為很少有公司愿意做那么長遠的打算。

貝佐斯曾問過巴菲特：你的投資理念非常簡單，為什么大家不會復制你的做法呢？巴菲特說，因為沒有人愿意慢慢地變富。

長期主義其實是違背人類基于生存的本能的，長期主義并不是所有人都能夠做到，也不是所有人都會選擇的。

但是我們知道，少有人走的路才是最好的路。

在長期主義的道路上，你不會遇到多少競爭者。所以長期主義才是跳出眼前內卷、焦慮的最好選擇。

首先，長期主義是一種覺醒。

必須認識到，我們自身或者我們的組織都有兩套系統在起作用，我們身上都有短期主義的一面。這是我們首先必須認知和承認的現實。

我們要隨時警惕短期主義的沖動，要有意識地選擇并不斷強化自己的長期主義特質。

長期主義是需要激活、也是可以激活的；是需要強化、也是可以強化的。長期主義是一種價值觀，也可以變成一種習慣性的思維與行為模式。

換言之，人和組織都是可塑的，短期主義是像地心引力一樣的存在，我們要做的，就是始終用長期主義來校正我們的行為，保證我們不會偏離長期主義的主線。

古人說“吾日三省吾身”，如果你沒有認識到自身和組織的兩套系統，你就很容易滑向短期主義而不自覺。

其次，長期主義是一種信念。

長期主義是關于未來的選擇，而未來是不確定的，還并不是現實。所以，一旦失去對未來的信念，人們就會放棄長期主義，追求短期利益。

悲觀主義者更容易選擇眼前，樂觀主義者更容易相信未來。

人只有對未來有信心，才會放下眼前較小的回報，去追求長遠較大的回報。

人關于未來的信念越強烈，做選擇時我們就會越傾向于長期主義，就越能忍受寂寞和痛苦。

那么，在一個普遍的艱難期，我們還能相信什么？在我看來，我們還需要有以下六點“相信”：

第一，相信長期的力量。

要相信你的長期理性。在大和小之間，要選大不選小；在長和短之間，要選長不選短。

長期理性可以讓你從更大的框架、更高的視角、更長的時限來思考你遇到的問題，這樣你就會做出最理性的選擇。

不要因為短期的理性反而導致了長期的非理性，要相信你的長期理性一定是對的。

克制與耐心是人類理性最高貴的品質。相信長期的力量，你就可以具備這樣的品質。

第二，相信信念的力量。

我們前面提到的跨期選擇研究發現，積極的希望情緒可以提高個體在跨期選擇中的自我控制能力。越積極，越相信，選擇過程中的自控性就越強。

所謂信念，就是相信正面的理念一定能夠實現。

強烈的信念是人和組織最主要的力量來源。

無論是戰爭的歷史，還是今天企業的創業，一個弱小的組織最終取得勝利，核心原因之一就是從一開始就具有強烈的信念，并且相信自己的信念。

“相信信念”這個層面中非常關鍵的一點，是一定要形成團隊的氛圍，因為組織內部成員的觀點和行為可以相互影響，信念可以相互激勵。

一個特別有意思的現象是，長期主義的領導會吸引長期主義的追隨者，短期主義的領導必然會吸引那些只追求短期利益的下屬或者團隊成員。

從這個角度來講，其實信念、信任、信心、信仰可以良性地互相促進。

團隊內部的相互信任會使得成員都更傾向于相信這個團隊的整體信念，一群人在一起相互吸引，相互激發，釋放出無窮的潛力，最后把信念變成現實。這就是信念的力量。

曾鳴教授講過一句話我非常認可：組織的愿景是用來相信的，不是用來挑戰的。

如果成員懷疑和質疑組織的愿景，事情就根本做不成，必須相信它，它才會變成現實。

第三，相信共生的力量。

不管在任何領域里，競爭和敵對意識會影響你的戰略和思考。

如果你陷入跟對手較勁的死結當中不可自拔，那么即使你贏了，也是殘局。

如果從現在看未來，那么你的眼光一定會局限于資源的爭奪，你的眼中全是對手。

但是如果從未來看現在，從長期主義的角度回頭看現在，你關注的就是如何創造出未來的大局，甚至眼前的競爭者都可以被納入到你共創未來的大局中。

所以，不要只盯著一時的勝負得失，而要著眼于不斷演化的大局。相信共生的力量，你才能超越一時一地的得失。

第四，相信基本面的力量。

基本面就是管理中的基本優勢，包括人才、文化、戰略、組織、領導力、執行。

無論是在軍事還是在商業化的今天，我們常常發現自己處于浮躁的環境中，人和組織很容易在走的過程迷失自己。

最終是管理中最基本、最簡單、最普通、最質樸的常識性要素，以及它們之間的動態匹配程度，決定了你和組織到底能走多遠。

有了扎實的組織才能更好地打仗，才會取得更大的、持續性的勝利。

我們經常會把眼前的短期業績跟組織的長遠投入對立起來，看重眼前的業績往往就忽略了組織長遠的發展。

但是，真正的好組織、真正的長期主義，就是通過組織能力的構建、基本面的夯實來給自己創造取得更好更大的業績的機會。

更長遠來講，夯實你和組織的基本面，才能夯實組織的根基，才可以在動蕩的環境中經歷大風大浪而巋然屹立。

第五，相信專注的力量。

我們要在一個清晰的方向持續不斷地投入和累積。

長期的價值創造一定是一個持續的過程。只要你的大方向沒有錯，只要你愿意在這個大方向上持續不斷地投入，最終你大贏的可能性反而比你四處出擊要高出很多。

第六，相信向善的力量。

今天的行業和市場一直在不斷變化，但是我們看到，人類向善利他的大方向從來沒有變過。從進化的角度講，這是人類生存和發展的需要。

因為只有有利于社會整體利益的行為，才會得到社會長期的獎勵。

只有形成合作、利他、向善意識的社會，才能在進化的競爭中生存和發展。

幾乎所有世界性的宗教和世界性的思想體系都是教人向善的。

其實企業也是如此，企業的終極意義就是創造社會價值，推動人類進步，只有這樣的企業才能贏得社會的認同和尊重，才能與社會形成良性互動和正向循環。

企業當然要追求利潤，但是缺乏道德感的企業無法走得長遠。

長期的成功一定是價值觀的成功，偉大的企業一定是向善的企業。

這是讓自己和組織變得強大的一種精神內核，能夠歷經任何挫折，實現長期生存和不斷發展的根本原則。這就是平庸和卓越的最大區別。

那些為社會創造長遠價值的企業，社會最終一定會給它長遠的獎勵。

最后，長期主義是一場修煉。

認識到長期主義很容易，做到非常難。我們必須認知到這個現實，因為人性是有弱點的，我們永遠要面對大腦中兩套系統的糾結。

知易行難。

在長期與短期之間、在全局與局部之間、在追求使命與追逐眼前利益之間，當這些糾結出現的關鍵時刻，你究竟如何抉擇，最能暴露你深層次的追求究竟是什么，也最能決定你和組織的最終命運。

在堅持長期主義的過程中，你會動搖，會懷疑，也會猶豫，但這反而恰恰是你和你的組織成長、成熟的過程。

組織選擇長期主義，首先要做到上下一心。

但人性是復雜的，在一個組織中，每個人都有自己的想法，自己的訴求。管理最大的挑戰是要形成一致的認知和協同的行動，這是非常難的。

做到真正的上下一心，是所有管理者都會面對的挑戰，尤其是今天這個時代，沒有那么多機會和勝利，讓團隊擰成一股繩就會更困難。

治人、治事、治世的前提，首先是治心。

曾國藩曾經講，湘軍的特點是“勝則舉杯酒以讓功，敗則出死力以相救”，后來華為把這兩段話改成“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”寫進了《華為基本法》，因為華為早年是土狼作戰，靠的是團隊戰術，所以華為直接把湘軍協同的精神變成自己的團隊精神。

做到上下一心，組織要依次經過四個階段：

第一，形成共同的利益。

想同欲一定要先同利，共同的利益，是組織上下一心的基礎。

湘軍為什么能打勝仗？曾國藩講一句話：“凡名之所在，當與人共分之；凡利之所在，當與人共享之。”

凡是有名聲的地方一定要跟大家共同分配，凡是有利益的地方一定要跟大家共享。

就是當年共產黨的部隊，也要“打土豪、分田地”，本質上也是一種利益的共享機制。

企業也是一樣，如果你作為領導，不愿意跟員工分享你的利益，別人怎么跟你共同的一條心？不可能的事情。所以分利是基礎，沒有這個就是忽悠。

第二，推出清晰的紀律和制度。

但光有分利不行，土匪也講大碗喝酒大口吃肉，但土匪打不了硬仗，因為土匪沒有紀律。

紀律、規定，是規范一個組織的行為，古往今來所有能打仗的組織，無不有嚴格的紀律。我黨我軍紀律非常嚴明，這也是我們一路勝仗的基礎。

沒有紀律，軍隊就是烏合之眾，根本形不成戰爭的力量。

但是我們要注意，紀律本身不是目的。紀律傳遞出的是你的組織的核心價值觀究竟是什么。

管理者通過紀律告訴組織每一個成員，我們該崇尚什么行為，哪些行為是堅決不能妥協的。

嚴明的紀律可以引導和獎勵正確行為，抵制和懲罰那些錯誤行為，以此清晰地展現出一個組織的行為規范。

管理最忌諱法令不行、賞罰不明。該鼓勵的不鼓勵，該批評的不批評，組織中那些真正有上進心的人，因為得不到鼓勵，就會受挫，而那些沒有上進心的人就會繼續作惡。

所以你的紀律越清晰，真正優秀的人越愿意認可你的組織，因為他一切都是有預期的，他知道我什么樣的行為可以帶來回報，什么樣的行為一定會導致懲罰。

有了這種清晰的紀律，就會形成上下同欲，很重要的原因就是，不管外部環境如何，成員會堅決執行你的命令，想辦法達成結果。

第三，建立團隊的榮譽感。

紀律很重要，但紀律往往來自“他律”，對于組織成員的行為規范來說，還是相對被動的。

如何讓組織成員做到“自律”，就要靠團隊榮譽，也就是要建立團隊的榮譽感。

很多人問我，部隊打仗要死人，為什么戰士還往前沖？很重要的一條就是榮譽。人性其實很有意思，我們都欲生而惡死，但人性中還有一個特點是欲榮而惡辱。

追求榮譽，厭惡恥辱。這也是人性的組織部分。為了榮譽，人甚至可以超越生死。

好的軍隊一定是有強烈的榮譽感。你去翻看過去的兵書，都非常重視團隊的榮譽感。《吳子兵法》中講：“有死之榮，無生之辱”。說的就是強調以光榮赴死為榮，以屈辱保命為恥。這種榮譽感有了，大家就會一條心，完全做到同心協力。

人永遠追求榮譽，一個好的組織，好的管理者，非常會用榮譽激勵這個團隊。

第四，組織理念建設。

求利是人的本能，紀律可以規范人的行為，榮譽會讓人超越生死。但最能激勵組織成員產生自覺行為的，是對組織使命、愿景的認同。

《孫子兵法》中有句話：“道者，令民與上同意也，故可以與之死，可以與之生，而不畏危。”

道，使得人民和君主（領導）思想意見一致，所以可以和君主（領導）一起死，一起生，生死與共，而不畏懼不懷疑。簡單說就是上下一心。

而這里的道，就是一個組織的使命、愿景、價值觀。戰場上真正讓人超越生死的，還是你的信念信仰和理念。

領導者很重要的任務，就是給你的成員找到可以全身投入的一個理由，將組織的意義感和個人意義感結合，變成自覺自發的戰斗力。

過去有句話，叫“見義而行，不待命也”，義就是大義。大義要求該做的事情，成員不必等待命令，他自己就會自動去做。

其實不論是軍隊還是企業，真實的管理中，再偉大的組織都會通過以上四個層面，形成上下同欲，最終實現打勝仗。

你的組織管理到了哪個層次，你的仗就能打到哪個層次，從利益到理念，組織就是一個一步步不斷提升的過程。

今天不確定的環境正影響著我們每一個人，困難時期，我們如何踐行長期主義？

先說環境，過去我們所處的環境更像爬山。山就在那里，相對靜止、可逾期，我們確立好方向，規劃好路線，只要做好執行就能到山頂。

而今天這個時代，我們所處的環境更像是在沖浪。浪是動態、不確定的，沒有了明確的目標，沒有了規劃好的路線，只有控制好沖浪板，預判浪潮，隨時捕捉可能性。

控制好自身平衡，需要強大的定力。這就是適合我們今天的長期主義：沒法過多向外求，只能向內求，苦練基本功，改變自己去努力適應環境。

怎么努力？建立一種自我的重新認知，以此提升定力。而定力是可以刻意練習的。

具體來說，可以先做這幾點：

1.遠離即刻滿足

在工作的過程中，總是想著看會八卦，刷會娛樂視頻……但科學研究發現：一旦你的大腦習慣了隨時分心，即使在你想要專注的時候，也很難擺脫這種積習。

刻意遠離即刻滿足，有一個方法：在你做一件事的時候，大腦可能會升起一個改變的念頭，你先不要跟隨這個念頭去行動，讓自己靜止到當下，保持放松，允許這種不舒服的感覺和你的覺知一同共存。

2.學會雷厲風行

有定力的人，往往決策果斷、響應敏捷、執行堅決。我們首先需要具備嚴苛的結果和目標意識，說一不二。其次，做事不拖沓，不磨嘰。第三，執行堅決，響應敏捷，刻意提升辦事效率。

3.鍛煉穩定心態

在追逐自己的長期目標過程中，必然會經歷大量失敗。有定力的人，都有點鈍感力，他不會因為別人的嘲諷或辱罵而傷心，不會因為失敗而忘記自己的長期目標。

在日常生活中，我們需要注意：控制好自己的情緒，不逞匹夫之勇，不玻璃心。

4.難受練習

人總會有意無意的進入一個又一個的舒適圈。但如果在舒適圈待久了，你就會喪失成長的欲望，在遇到危機時也無法快速反應。

所以，要成為一個有定力的人，首先要練習一些讓自己遠離舒適區的技能。我們可以練習自己在未知環境中的控制力，比如控制煙癮，比如保持適當的饑餓感。

所以為什么很多優秀的企業家都喜歡極限運動，比如每年都有創業者參加戈壁挑戰賽，因為那種極限，帶來的是走出舒適區的一種征服感，你會發現自己的潛力遠遠超出你的想象。

經常有學生問我，當年紅軍在飛奪瀘定橋時能兩天急行軍240里山路，我們參加戈壁挑戰賽，4天卻只能走100多公里。我們有休息有能量補給，他們吃不上飯還要邊走邊打仗，他們為什么能做到這一步？

其實紅軍長征時，這樣的行軍經常是常態。今天環境稍稍有些變化和動蕩，我們就會就沮喪、迷茫，甚至覺得受不了，是因為我們的認知和心理還沒有趕上和適應環境的變化。

我們必須接受一個現實：過去相對穩定、舒適的時代已經一去不復返，我們必須接受環境變化的現實，接受惡劣環境的大考，并在此過程中完成我們本人和組織的脫胎換骨。

這是我們接下來贏得生存和發展的必由之路。

我經常講，紅軍長征其實就是對組織的極限大考，長征的價值在于，它為共產黨選出了優秀的領導，選出了一支鐵的隊伍。

關鍵是，長征過后每個人都是一種感覺：這樣的苦難可以經歷，還有什么樣的苦難不能承受。

每個人的人生都不容易，每個組織發展也不會風平浪靜，這就是成年人的常態。

很多人走向社會，雖然有壓力，但未必經歷過真正的驚濤駭浪。曾國藩說：“凡事皆有極困極難之時，打得通的，便是好漢。”

美國西點軍校要求學員必修一門拳擊課，不是單純為了教給學員拳擊的技術，而是為了教會學員，當你被一拳打倒時，你必須重新站起來繼續戰斗。

其實就是把挫折視為常態，應對方式是自己的意志力和心理韌性。

曾國藩吸了十幾年煙，煙癮極大，他形容自己戒煙，六神無主，惶惶不可終日，最后戒掉了。

他用十幾年時間戰勝太平天國，和他克服了十幾年的煙癮一樣難，都靠同一種韌性。人生需要做難而正確的事情，企業經營也需要做難而正確的事。

遇到困難挫折逃避、躺平，是人類本能都會做出的反應，但人的潛力是需要不斷激活的，往往在沒有選擇的時候，你就可以做以前不敢做的事，打以前根本不敢打的仗。

優秀的組織和個人會借此逼出自己的潛力，拉開與對手的距離，這也是逆境能給我們帶來的價值。

如何成為長期主義者？很簡單，做難而正確的事情。

管理就是要做難而正確的事情，人生也是要做難而正確的事情。

回到我們的主題：困難的時代，我們為什么需要長期主義？因為這是唯一難而正確的事情。

我非常喜歡下面這段話：“真正的光明絕不是沒有黑暗的時間，只是永不被黑暗所掩蔽罷了。真正的英雄絕不是永沒有卑下的情操，只是永不被卑下的情操所屈服罷了。”

套用這段話我想說：真正的長期主義者絕不是永沒有短期選擇的沖動，只是永不被短期的沖動所動搖罷了。

路就在腳下，人是可以選擇的，選擇什么樣的道路，你就會有什么樣的人生。